4 leçons d’Afrique sur la création d’écosystèmes innovants

Un changement rapide nécessite une adaptation constante face aux nouveaux défis et aux besoins des clients. La meilleure façon d’y parvenir est souvent la «co-création» avec les principales parties prenantes; Dans ce contexte, les entreprises conçoivent de plus en plus des modèles commerciaux qui intègrent des relations interdépendantes entre producteurs, consommateurs et autres parties prenantes. Ces écosystèmes sont difficiles à développer et à entretenir et échouent souvent. Comment pouvons-nous créer et maintenir des écosystèmes efficaces et innovants?

Des travaux approfondis en Afrique subsaharienne ont montré que quatre piliers sont essentiels pour développer et maintenir des écosystèmes dynamiques.

Ce contexte difficile mais intrigant – où, par exemple, l’accès aux ressources est difficile – rend les observations suivantes sur les modèles émergents susceptibles de s’appliquer ailleurs.

1) Créer une étoile du nord
Pourquoi les gens rejoignent-ils de tels écosystèmes? Les personnes qui se connectent avec un objectif commun, un système de croyance, un objectif collectif ou une motivation «plus grande que moi» rapportent souvent les avantages de s’engager dans des communautés et des réseaux de personnes et d’organisations partageant les mêmes idées. Mais qu’est-ce qui les fait rester dans le temps? Les avantages concrets et un sentiment d’appartenance, ainsi que des relations significatives, semblent compter pour beaucoup.

La banque nigériane Diamond Bank a construit son ‘écosystème BETA’ pour intégrer les femmes micro-entrepreneurs, pour qui les opérations bancaires traditionnelles n’ont pas fonctionné, au système financier formel. La Diamond Bank a engagé des agents qui utilisaient des appareils mobiles pour ouvrir des comptes bancaires à ces entrepreneurs et leur fournissaient des services d’entrée et de sortie de fonds. Il combinait le système Ajo nigérian traditionnel des systèmes d’épargne locaux et communaux avec des systèmes financiers formels tels que les services bancaires électroniques.

Diamond Bank a réussi à intégrer plus de 600 000 personnes dans son écosystème BETA, qui est devenu l’un des comptes d’épargne et de transactions de la banque qui connaît la plus forte croissance. Un des problèmes soulevés par les entrepreneurs était la nécessité de fermer leur magasin ou de le confier à quelqu’un afin de lui rendre visite. Pour les conserver, il fallait conserver le « contact humain » – base initiale de la confiance – ce qui, dans la pratique, impliquait des visites régulières des agents dans les magasins eux-mêmes. À ce jour, la principale raison des abandons du programme reste l’interruption de ces visites d’amis bêta.

2) Redéfinir les frontières «tribales»
La démarcation d’un écosystème et de son «récit» détermine la manière dont nous formons les opinions et dont nous dialoguons avec les autres personnes au sein de ce même écosystème. L’ethnicité est cruciale dans de nombreux contextes, et cela est particulièrement vrai en Afrique subsaharienne. Cela signifie que les solutions de dimensionnement nécessitent souvent de redéfinir les limites des groupes traditionnels.
Notre étude sur les entreprises informatiques au Kenya montre comment des entreprises et des écosystèmes performants développent des liens entre groupes ethniques. Ils ont reformulé l’idée de «groupe de travail» en s’appuyant sur des facteurs tels que les intérêts communs. La «tribu» ne doit pas être définie uniquement par la géographie ou le patrimoine; ils peuvent également être conçus de manière proactive en fonction d’autres facteurs, tels que les intérêts partagés. Un caissier dans une succursale de la banque à Sokoto peut partager des intérêts avec un PDG aux vues similaires à Lagos – transcendant l’appartenance ethnique et d’autres facteurs socio-économiques.

Pour socialiser efficacement dans des contextes ethniquement fragmentés, vous pouvez notamment réunir des personnes avec des entrepreneurs de différentes tribus, faciliter les interactions entre événements tribaux, intégrer des ambassadeurs et des conférenciers de diverses tribus ou réunir un groupe de facilitateurs et de mentors d’ethnies diverses.

3) Faciliter l’interaction et identifier les multiplicateurs intégrés
Les interactions récurrentes et auto-gouvernées sont ce qui maintient ces écosystèmes en vie. L’alignement de la solution de base de l’écosystème sur les besoins et les intérêts de toutes les parties prenantes permet de susciter l’adhésion nécessaire à un engagement accru.

Les environnements numériques et physiques accueillent souvent des «multiplicateurs» qui se connectent aux autres et les influencent, entretenant des interactions et des idées à mesure qu’elles se présentent. Les réseaux informels créent souvent des dirigeants «non officiels», qui peuvent être identifiés et légitimés par les autorités officielles en tant qu’ambassadeurs.

On peut également utiliser des multiplicateurs existants, renforçant le noyau du programme et établissant le rôle de l’organisation en tant qu’orchestrateur. Par exemple, RLabs, une organisation basée en Afrique du Sud qui s’est étendue sur 22 sites et dont le modèle d’éducation à faible coût est maintenant utilisé par des centaines de milliers de personnes, identifie et encourage les organisations locales bien connectées à utiliser leur méthodologie. Ou prenez Facebook: même sans présence physique initiale, la société a développé l’un de ses plus puissants clusters de développeurs à Lagos. Cela a été rendu possible par le partenariat de la société avec les incubateurs et les pôles technologiques existants plutôt que par la concurrence avec eux. Tirer parti des multiplicateurs existants est souvent essentiel pour façonner l’écosystème.

4) Développer une capacité intrinsèque à cultiver la sérendipité
Les entreprises et les organismes de soutien tels que les pépinières d’entreprises ou les organismes gouvernementaux essaient souvent de tout planifier, de concevoir et de gérer des programmes descendants. Cependant, les solutions potentielles sont souvent inconnues et les sections locales savent peut-être mieux ce qui est nécessaire et à quel moment. Une infrastructure de support prenant en compte ces dynamiques place les personnes les plus proches du problème au centre, en particulier dans les environnements dynamiques où l’imprévu est prévisible.

Soutenir les personnes qui adoptent de nouvelles idées et qui peuvent maximiser les résultats dans des environnements qui permettent la sérendipité est crucial. Centre kenyan de technologie et d’innovation, iHub utilise des événements et des programmes semi-structurés pour faciliter les imprévus. Sa légitimation et son investissement dans des idées émergentes inattendues contribuent à transformer la sérendipité en opportunité. Les entreprises du monde entier développent des structures et des processus agiles pour faire face aux imprévus, permettant ainsi à leurs parties prenantes d’identifier et de faire avancer de nouvelles idées. Qui aurait pensé qu’en Chine, une machine à laver pourrait être utilisée pour laver les pommes de terre?

Pour traduire des résultats inattendus en avantages concrets, il faut inciter à identifier les opportunités émergentes inattendues et à mettre au point un financement pour les exploiter au fur et à mesure de leur apparition. Cela permet de déchiffrer le code de probabilité. Surmonter la perception que la sérendipité est perçue comme une perte de contrôle de la direction et la considérer plutôt comme un signe de culture saine dans un écosystème de plate-forme est essentiel pour éviter des résultats précieux.

Ainsi…
Les écosystèmes peuvent effectivement réduire l’impact financier et social, mais ils sont souvent dynamiques et imprévisibles. Les entreprises, les établissements d’enseignement et les organismes de soutien doivent repenser leurs approches. Développer un état d’esprit qui tire le meilleur parti de l’inattendu – et cultive la sérendipité – devient une compétence nécessaire pour le développement de l’écosystème.

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